换一个角度回顾中国重汽改革

2018年9月1日，经山东省委省政府批准，任命谭旭光同志为中国重汽集团党委书记、董事长，开启了山东重工对中国重汽的战略重组，开创了中国国企改革“先整合后重组”的先河。

2022年8月30日，中国重汽重组改革创新发展四周年纪念大会在济南举行。谭旭光对这四年以来改革中国重汽的点点滴滴做出了阶段性总结，用沉甸甸的成绩回应了各种质疑。

国企改革，民企重组，只见名利场上的轰轰烈烈，少有风风光光的成果，然而重组中国重汽，谭旭光仅用了四年时间。

中国重汽取得的成绩有目共睹，不再赘述，然背后之于谭旭光改革中国重汽，之于行业中启示作用远远高于业绩本身。

谭旭光挂帅

据说在2018年9月谭旭光执掌中国重汽之后，很多员工连“大气都不敢喘一下”，毕竟谭老板的做事风格早已威名远扬。

站在顶层设计的角度来思考或许就能打开另一种视角。作为国企，中国重汽彼时已经弊病缠身，管理团队思想僵化，甚至是不思进取，是典型的“高楼大厦机关病”。讲真，以当时中国重汽的各方面表现，真的很难撑起山东省的面子。

中国重汽的重组改革势在必行，究竟由谁来执行?

要知道，改革的推动者必须要足够的坚定执着，拥有足够强大的内心以及不达目的誓不罢休的狠劲。说通俗一点，这样的人必须要够强、够狠、够横，而且必须实力雄厚。

于是，狠人谭旭光就成为了改革中国重汽的不二人选。或者说，你真的很难再找出比谭老板更适合的人来推动这件事。就此，轰轰烈烈的中国重汽改革便拉开了帷幕。

在改革的过程中，谭旭光需要人手来推动一些具体事宜。于是，中国重汽的一些关键岗位需要由敢于创新、用于担当的高管负责。很多人说，谭旭光对中国重汽的改革有很多创新，这话不假。但是，如果你对潍柴有过一定了解就不难发现，很多类似的运作早在潍柴内部就曾开展过，比如后来耳熟能详的“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的三能机制，就是潍柴早就采用过的用人机制;再比如，中国重汽改革中所倡导的“约法三章”为核心的团队文化、“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化等。

价值观被统一

于是，在谭旭光的全面布局下，中国重汽全体员工“卧倒”后再“起立”，全员素质再体检，全员价值再评估，通过公开透明竞聘等方式，实现领导干部数量降幅27%，平均年龄下降5.04岁，80后干部占比从27%提升到68%。高质量招才引智中高端人才6800多人，其中博士从2018年的9人增长到现在的136人。全面推进高目标、高竞争、高激励的市场化考核，彻底打破了“大锅饭”，以业绩论英雄，真正拉开收入差距，同岗位业务人员月收入差距最多超过30倍。

优胜劣汰下，员工的积极性就被激发了出来。更重要的是，他们的价值观在改革的过程中逐步统一了起来。

谭旭光在大会上表示：“和过去相比，我们现在的干部队伍价值观高度统一、主动性迅速提升、执行力空前强大，就像一支大型交响乐团，大家已经统一到同一个交响乐谱上!”

在笔者看来，这才是中国重汽改革最具有价值的一点。

思想统一了，事情就好办了。于是，在后续的团队管理中，中国重汽进展的都比较顺畅。比如坚持透明管理，开通高管团队博客，创新建立起了巡察、审计、督查、曝光四位一体的监督体系;比如实施公开招标、线上招标，破除暗箱操作、内外勾结、吃拿卡要、相互宴请;再比如发起“厕所革命”，撤掉办公室沙发，所有干部办公室更换透明玻璃门，让作风漂浮、工作散漫的干部无立足之地......

作为一名优秀的企业家，谭旭光对中国重汽未来的干部管理也有了新的思考。他在大会中表示：“必须全面推进契约化、承诺式、竞聘制的领导干部动态管理体系，打造一支专业化、国际化、梯次化的干部队伍。创造性完善业绩导向的多元化、高弹性绩效考核体系，立即落地股权激励，让核心人员有股权，让员工有利益，让企业有发展!”

改革需要头雁推动，头雁需要雁阵助力。

谭旭光对中国重汽的改革，说到底是一次中国重汽全员价值观的统一。

谭旭光在演讲的最后也说道：“打造百年重汽，我们必须筑牢核心价值观的文化根基，让全体干部员工从内心认同文化、从行动落实文化、从制度保障文化。”

时至今日，相信所有人都会说，中国重汽已经彻底迈入了下一篇章。

企业家可得，成功企业家多待。以身作则，坚持创新，迎难而上，有创造力的企业家难得。

谭旭光改革中国重汽，着实是一部教科书式的案例。